过去，只有对厂商政策有深度研究形分析的合作伙伴，才能赚得更多返点获得更是高利润，这是核心伙伴引以为傲的资本。但而今这已成厂商构建生态圈完善合作管理的壁垒。厂商合作政策的非直接化，沟通不畅，管理僵硬，空谈口号，这些都是构建良性合作机制阻碍。
围绕新商业环境及生态环境，厂商的渠道策略在阶段调整上看来是有必要的。
首先在提升合作拉力上，对合作的激励政策要作调整。重点针对空白市场的拓展，对需要合作伙伴作投入的弱势市场加大奖励。渠道在完成相同任务后所得奖励更多更快更早。例如如由原来半年改为按月来核算奖励，加快了奖励周期。
二是多触角向多业务延伸。经过一段时间的发展，在与厂商合作过程中，合作伙伴做了很多贡献也有了经验积累，但是往往缺乏进取精神，这点在某些大分销和大核心代理商身上尤为凸显，例如，有的大分销超过90%的产品线都聚焦在同一品牌上，不思进取，同时一旦该品牌出现不可抗力的变化即会在相当大的程度上影响自身业务。
三，有的大分销为迎合转型概念，将自身的咨询、向云业务过渡的工作，过多的放大为转型，并强调用应用赋能行业，但专业人士深究发现，依然是集成路径，并未有太多核心竞争力。
基于此，厂商要引入新评估机制，定期对合作伙伴在新市场投入情况作评估。看他们是否根据厂商要求做相关的更多市场的基础工作，为将来拓展更大的市场打基础。评估不好就要降级，缩小其市场范围。同时，达到评估中转型条件的，要相应地为其提供技术资源，如创新方案开发平台，对接价值客户。
这里的基础即是术业有专攻，作为下游渠道以及合作伙伴，首先要向自身的核心业务要空间，要利润，而不是把过多的精力，用在包装上。
四，厂商要建立更加有效的价值输送机制–培训，由以前免费向收费方式转变。改变厂商在免费培训因得不到收益以及合作伙伴不珍惜的现象，而收费更不是象征性的，而是引入顶级赋能专家，干货满满，并加大对培训的奖励。渠道投入培训，除可给予双倍返点外，还辅之以其他更大奖励；
五，让物流管道在技术和信息的整升级下，带给合作伙伴更高的效率和更低的成本控制，以更好满足代理商和客户的需要；
六，IT的服务支撑，改进管理提高效率，同时提高给代理商的透明度。使伙伴与厂商打交道更便捷，建立IT系统加大服务平台的投入，使其及时了解上游政策。借助于数字化管理平台，伙伴可轻松知道成功合作所得到的具体收益及权益。
七，随着国家城镇化建设的速度加快，厂商将加大地市的覆盖面。同时鉴于商业市场也是重头戏，厂商应在产品及解决方案的适应性上加大投入,且给代理商服务支持及奖励将及时与之配套。为鼓励总分销及普通代理商的覆盖力度，采取为伙伴开拓区域市场所作的投入采取保底政策，以解除了他们的后顾之忧。
以上几点对于2019IT生态圈来说即是一个双面镜，厂商及时调优，合作伙伴通过它们判断自己的上游伙伴是否深入到助力自身的成长中，做出理想业绩。