战略管理如何刚柔并济?

作者:王勇 董伊帆

文章来源于公众号:洞见学堂

【导读】

发展好的企业离不开好的战略,企业成功也往往是战略致胜。但如何制定、实施好战略是一个很大的挑战。过于刚性易于错失机遇、陷于被动;过于柔性易于迷失方向、失去自我,企业在因战略刚柔失衡而陷入经营困境的例子不胜枚举。战略既要有基于自身核心价值、能力的刚性,又要有在一定范围内适应不确定的环境变化的柔性。企业战略管理应该坚持什么样的战略刚性?打造什么样的战略柔性?如何在建立刚性约束的同时,保持柔性变通?如何针对不同的情况把握战略刚性与柔性的节奏?本文对以上问题进行了研究和梳理。

1.刚性塑造

对于企业战略的刚性塑造,我们强调三个方面,一是坚持核心价值导向,为战略管理提供刚性约束;二是夯实核心竞争能力,为战略管理提供刚性基础;三是坚决规避战略陷阱,为战略管理提供刚性保障。

(1)坚持核心价值导向

《基业长青》提到“高瞻远瞩的公司小心地保存和保护核心价值,但是核心理念的所有表象却都可以改变和演进……日久年深之后,文化标准必须改变,策略必须改变,产品线必须改变,目标必须改变,权限必须改变,管理政策必须改变,组织结构必须改变,奖励制度必须改变,到最后,公司如果想成为高瞻远瞩公司,唯一不应该改变的是核心理念。”

在企业的不断发展中,真正为企业带来前进动力的是企业核心价值。无论外界环境如何变化,核心价值始终能够帮助企业明确长期奋斗目标,深化企业文化,增强凝聚力,培养员工行动力、约束力,营造企业共同发展进步的氛围等。在企业战略管理中,核心价值不仅能够提升企业战略制定与执行的连贯性和一致性,而且能对企业战略制定、执行产生一定的约束效果。这种约束效果形成的战略刚性,不同于企业战略惯性,它是积极的,能保证企业始终在正确的方向上进行合理的探索,并达到最终目标。

(2)夯实核心竞争能力

企业核心竞争能力具有价值性、独特性、不可替代性和难以模仿等特征,是企业生产经营的支撑,同时也是企业战略管理的基石,为企业战略管理提供刚性基础。一方面,企业围绕核心技术能力进行战略管理,可以加固在原有经营领域的竞争壁垒;另一方面,在面对外部环境变化时,企业能够通过将核心技术能力进行纵向或横向延伸,获得持续的竞争优势,构建新护城河,在竞争者中脱颖而出。

从1934年企业诞生时,富士胶片便开始对“银”这一材料进行研究,其对银离子的化合物卤化银的研究以及应用可以说是达到了极致,除了在感光材料领域地位无可替代外,银离子所具备的广泛抗菌、抗病毒性也被富士胶片充分发掘利用。富士胶片在卤化银胶片中积累了诸多摄影技术、系统设计、精密成型技术、纳米分散技术、功能性分子技术等大量技术优势。

2001年,当富士胶片的销售收入终于超过老对手柯达胶片时,随即面临断崖式的收入下降,两年内年收入下降了六成。面对严峻挑战,富士掌门人古森重隆果断、迅速将其核心技术延展至印刷、医药健康、化妆品和高性能材料等多个领域,取得不俗的经营成绩。现在,虽然胶片业务占富士整体销售额的比例不到1%,但其背后的核心卤化银技术始终以不同的形式支持富士广泛的新产品和业务领域拓展。以卤化银技术为代表的各类技术研发使富士不断建立新的核心竞争优势,为企业发展开辟道路。

(3)坚决规避战略陷阱

战略从本质上讲,就是做出选择,选择做什么、不做什么,选择时最大的难点就是规避陷阱。无论是战略制定还是执行,都是要把企业的人力、物力、财力等资源进行合理配置,资源配置的有效性就决定了企业战略能达到的效果。企业一旦步入战略陷阱,就意味着资源配置的分散或是失误,都将大大削弱企业的竞争能力,甚至引发企业经营危机。因此,企业要在战略管理中审时度势,最大程度规避战略陷阱,明确坚决不做什么,由此形成的“刚性”是企业战略管理成功保障。

“一部中国零售史,半部看苏宁”,在张近东的带领下,苏宁一步步尝试转型升级。自2003年起,苏宁开始多元化布局,2012年进一步明确多元化转型战略。2015年到2019年,苏宁疯狂对外扩张,总计投资额超过700亿元。2016年,苏宁提出设立零售、地产、金融、文创、投资和体育六大板块,后续又增加物流、科技两大板块,形成苏宁“八大产业”布局。然而,多元化战略并没有帮助苏宁走向更大的舞台,反而让其一步步落入战略陷阱。比如2017年,苏宁以200亿战略投资入股恒大地产,希望依靠房地产,赚取巨额利润,然而彼时我国房地产行业竞争激烈、市场缩紧、监管趋严,进军房地产不仅不是战略机遇而是战略陷阱。在多元化战略下,苏宁深陷多领域深渊,资金压力倍增。2020年苏宁全年归母净利润亏损超39亿元,截至2021年3月31日,苏宁短期借款高达241.06亿元,一年内到期的非流动负债208.95亿元,流动负债达1182.40亿元,而苏宁账面现金只有95.88亿元。苏宁战略选择带来的弊端也让张近东意识到了这个问题,他表示下一个十年,苏宁要聚焦零售主业,做好服务,回归零售本质。

2. 柔性塑造

麦克尔•哈默曾经在《再造企业》中指出“在我们极为复杂的世界,中断是不可避免的,柔性则是不可或缺的”,对于任何一个企业来说,只有具备战略柔性,才能让企业立于不败之地。实现战略柔性的路径有很多,我们认为组织柔性以其能更贴近市场获得信息,更快的对环境变化做出战略制定和执行的反应,而成为实现战略柔性的最关键路径,具体有以下三方面:塑造开放型文化,提高战略柔性的容错性;建立学习型组织,掌握战略柔性的主动权;培养自适应能力,增强战略柔性的机动性。

(1)塑造开放型文化

如今,快速变化的经营环境使得开放、分享、协同、共赢成为实现企业战略柔性的关键要素。开放型组织能够协同不同的主体以不同的方式进行合作,使企业有更多的资源配置选择,有更有韧性的战略调整空间,使得企业有更多的灵活性。以此提升的战略柔性,一方面可以帮助企业迅速随环境的变化而变化,另一方面也提高了企业战略柔性的容错性。开放性可以使企业规避战略盲区,降低市场、技术、财务等风险;同时,可以整合、获取更多信息、资源,实现共生共赢。

IBM全球高级副总裁琳达·桑福德的经营理念是“拥抱变化,把企业打造成开放性成长平台,组合大规模协作网络的力量去领跑市场变化”。我国的很多企业都以开放战略取得了成功,华为打造的开放性产品和技术研发平台,是其发展成为全球最大通信设备商的关键所在。阿里巴巴成立之初仅提供信息流,现在已发展成为集信息流、资金流、通讯企业等多种功能于一身的开放性电子商务平台,公司取得突飞猛进的成长。

(2)建立学习型组织

学习型组织是现代企业在动态竞争环境中的基本要求。学习型组织是通过培养学习氛围,充分发挥企业成员的创造性思维而建立的一种高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织形式,核心是培养和提高组织学习能力。一个组织只有成为学习型组织、具备快速学习能力,才能够帮助企业在制定战略时主动预测并及时做好迎接变化的准备,掌握主动权,随机应变,建立战略柔性。

20世纪80年代晚期,路虎——英国最大的汽车制造厂商陷入了困境:每年亏损超过1亿美元,产品质量下降,前景一片暗淡;而90年代中期,路虎却一举成为全球最富生命力的汽车制造厂商之一,产品在北美和亚洲市场供不应求,扭转巨额亏损,与几年前的境况判若两家。有调查研究显示,从高层管理者到一线职工都一致认为,公司重生的最大“功臣”是转型为学习型组织。

格雷厄姆当时作为路虎集团董事会主席深切感受到全球汽车业动荡的环境给路虎带来的巨大压力——全球竞争日趋激烈、新技术日新月异、顾客需求日益多样等等。他认为只有奋力拼搏,才有望在激烈的市场竞争中得以生存和发展,除了成为学习型组织,克服思维局限,不断拓展自我之外别无选择。

于是在打造学习型组织的努力下,路虎深度研究市场,决定调整原有产品战略,推进新车开发计划,打造全新经济型SUV,与三菱、丰田、日产等日系车竞争,Discovery就是这个计划的产物。虽然第一代Discovery上市一年内就接到了两万多个订单,但路虎认为市场对实用性的要求远高于此,于是转年继续调整战略,推出五门版车型,动力总成也随之升级为3.5LV8燃油喷射发动机,满足更大的承载需求,一经推出不论在英国国内,还是海外市场都相当成功。在后续经营中,路虎依旧秉承着不断学习,不断发现,不断调整,持续改善的学习型组织观念,不断改善全地形四驱SUV的驾驶体验,在SUV市场中脱颖而出。路虎的成功,有力的证明了在知识经济时代,真正有生命力的企业,永远是那些善于学习、开发、改良、更新的企业。

从长远看,建立学习型组织要求企业必须有能力比竞争对手学习得更快,才能获得并维持持久竞争优势。壳牌石油公司的前任集团规划主管阿瑞•德•盖斯曾说:“无论是新的营销方式、新产品还是新流程,只要是新的见解或发明,都是一个学习的过程。在壳牌公司,我们的发现或想法只要不是踏步不前,就不必秘而不宣。只要我们不断地学习创新,并将新的构思运用到工作中去,那当别人来效仿我们的时候,我们已经遥遥领先了。”

(3)培养自适应能力

华为任正非提出,方向只能大致正确,组织必须充满活力。传统的组织以规章制度为中心,坚持正式的职权层级和统一指挥的原则,很难适应产品开发周期不断缩短、市场需求瞬息万变的战略调整要求。具有自适应能力的组织能够激活组织内的小战略单元,保证战略柔性的机动性,小范围内更加直接地应对环境变化,及时快速地进行战略调整,以适应充满不确定性的外部环境。

传统服装品牌年均上新基本不超过3000款,而韩都衣舍年均上新2万款,可以与ZARA每年18000款的上新比肩。起家于淘品牌的韩都衣舍,从几十人团队到三千人,从年销售额20万到15亿,用了十年时间,在这背后的是以“小组制”为核心的具有很强自适应能力的柔性组织。韩都衣舍有280多个产品小组,每个产品小组通常由2~3名成员组成,自由度比较大,相当于一个自主经营体,具有很强的战略决策权。作为组织内的小战略单元,每个小组都可以确定或调整新产品款式、库存深度、基准价格、打折节奏等的战略,甚至推出新的子品牌。通过这种方式韩都衣舍不仅可以多角度触达并捕捉市场中出现的新变化,而且可以快速的对不同市场变化做出不同的战略调整,从而保证了整个组织的战略柔性。

3. 把握战略刚性和柔性的节奏

对于企业如何把握战略管理的刚性和柔性,我们提出战略管理矩阵模型,并依此进行讨论。在下图中,横轴代表外部环境变化程度,纵轴代表企业自身核心能力的强弱,两坐标轴形成四大象限矩阵,分别代表了企业面对不同内部、外部情况时的战略选择,其中红色、黑色分别代表战略制定和战略执行阶段的战略选择。

当企业核心能力较弱,外部环境变化不激烈时,企业应围绕强化核心能力进行战略制定,并坚决执行,刚刚结合

当企业核心能力较弱,外部环境变化很激烈时,企业应围绕强化核心能力进行战略制定,但在战略执行时要保持一定的柔性,刚柔结合

当企业核心能力较强,外部环境变化不激烈时,企业应考虑柔化核心能力,避免路径依赖,在战略执行时要坚决,柔刚结合

当企业核心能力较强,外部环境变化很激烈时,企业应考虑柔化核心能力,避免被市场颠覆,在战略执行时要因时利势,柔柔结合

战略管理刚柔失衡的例子比比皆是,我国某一知名企业就因此备受质疑。20多年前,在其具有很强的核心能力,经营环境变化不是那么剧烈时,应该采取“柔刚”的战略管理方针,即柔化、拓展核心,并坚决执行。但实际上该公司看到了方向、做出了尝试,却没有坚决执行。最近十余年间,企业外部环境剧烈变化,该公司的核心能力也受到很大挑战,应采取“刚柔”的战略管理方针,即强化企业核心竞争力,执行时适度调整。但其在打造出新的核心能力方面并不坚决,浅尝辄止,不了了之,结果却不尽人意,引发外界关于不断错失风口的评论。

【小结】

VUCA(Volatility易变性、Uncertainty不确定性、Complexity复杂性、Ambiguity模糊性)时代,环境更为复杂,变化速度和程度都在加剧,唯一不变的就是变化。企业在掌握战略刚性和柔性的节奏时,对外,要将战略眼光放长远,看趋势;对内,要将战略实施变紧凑,提速度。“看十年,做一年”,洞察十年的战略趋势,聚焦一年的战略实施。在把握企业核心价值、能力等战略刚性主线的前提下,放宽战略的柔性,不断尝试,不断适应,持续调整,快速迭代,保持企业的持续竞争能力。

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