这两年环境的剧变是一个大筛选器，市场的反复横跳加速了行业的分化和淘汰，很多原本势均力敌的竞争，可能因为一两个决策的差别就提前迎来了终局。适应能力成为企业生存的终极壁垒。
但不确定性仍然没有远去，大家期盼的“放开”并不会带来一个绝地反弹，而是新一轮的考验。站在今天来看，降本、收缩还是逆势扩张，依然是个两难的选择。
当然，放到超长周期来看，任何一个阵营都算不上真正的“上岸”，但起码还在逆势增长的那些品牌，对于这个问题的思考和应对之道，会是一个不错的参照。
近日，在浪潮新消费举办的「回归•蜕变」2022品牌未来增长峰会上，穆棉资本合伙人、内向基金合伙人孙婷婷和乐刻运动创始人&CEO韩伟、好望水合伙人夏明升、可可满分副总裁胡建军、盘子女人坊集团副总裁罗鹏，围绕不确定性之下的品牌攻守之道进行了深度的探讨。
我们发现，同样的增长背后，每个人的选择却不尽相同。所以相比过往的那些竞争要素，更能决定终局的，可能正是应对长期风险的时候，品牌能否做好本分，以及你在坚持哪些基本原则。
编辑 | 李沁芳
孙婷婷：非常高兴今天能和大家在这里讨论我们共同关心的问题。先自我介绍一下，穆棉资本是一家专注于消费与科技的新经济精品投行，同时在2020年，我们也创立了内向基金，专注消费的早期投资。
当前的确是一个比较困难的时期，相信大家都有不同程度的体会。当然，处在行业低谷的时候，不同的企业可能会有不同的选择，有的可能选择躺平、观望，有的可能会选择积极作为、逆势扩张。
今天也希望跟在座四位优秀品牌一起探讨一下这个话题，希望能给大家带来一些启发。
首先，请几位嘉宾介绍一下自己的公司，以及各自所在的行业有怎样的亮点，然后也可以说说自己面临着怎样的困境或者不确定性。
穆棉资本合伙人、内向基金合伙人孙婷婷
韩伟：大家好，我是乐刻运动创始人韩伟，很荣幸能参加浪潮新消费组织的这场盛会。
乐刻运动是做健身房的，目前有1000多家门店，2019年直营店数在全球进入了前五。
但是实际上，我们不只做健身房，还做数字化后台、智能化中台。
健身房大家都可以开，但是我们开健身房可能效率更高、更能赚钱，我们希望把这个产业变得不忽悠、不骗人、不跑路、不坑消费者、不逼单。而能把这件事做好的原因就在于用数字化能力覆盖运动健身场景。
对乐刻来说，2022年的艰难程度超过了2020和2021年，可能大部分做线下零售的朋友也有类似的感受。
到今年8月份的时候，我们线下因为配合疫情防控阶段性闭店的总时长已经超过了2021全年。
不过尽管环境很难，我们也有一些小成绩。我们大概扩了400家门店，收入、门店数、会员数都在高增长。原本乐刻今年的目标是开1000家店，但年初我们把今年高速的扩张计划调整成中速的扩张。
再说一下痛点，今年最大的痛点就是一直踏不准节奏，无论怎么调都踏不准，自以为琢磨得挺清楚了还是踏不准。
我记得两三个月之前，相关部门到我们那去访谈，最终聊天的时候说，过两个月就好了，但实际上一直是不确定的。
不确定性让我们很难把握节奏。你应该多招人还是少招人呢？扩张呢还是缩减呢？这些都不确定。
其实对我们来说，刮风下雨、难度增长都没事，但你最好有一个确定的逻辑。今年限于能力有限，节奏踏不准给我们造成了很多苦恼。
乐刻运动创始人&CEO 韩伟
夏明升：我是好望水的合伙人，我们做的是饮料，拳头产品是望山楂。
其实今年我整体的感受跟韩总挺像的，就是不确定性，让人很难受。我们首要的渠道是餐饮，所以当我们不断地拓展终端，扩张城市的时候，会直面疫情的冲击，一会这个城封了，一会那个货发不出去。
相对来说，我们团队比较年轻，做快消品、饮料经验不足。而且我们总部在上海，今年上半年的疫情让我们变得非常保守。
今年是我们创业第三年，按正常的节奏，应该要花很多的精力和钱在渠道的拓展上，但疫情让我们非常束手束脚。我们不知道这个钱怎么用，不知道如何在当下的节奏中保持增长，如何能有新的突破。
现在我们把精力放在让组织更有效，让品牌更扎实这样的方向上，调整之后相对来说还处于一个增长的阶段。
希望接下来我们能慢慢地从不确定性中找到规律，能够有更好地往前走的经验。
好望水合伙人夏明升
胡建军：大家好，我是可可满分胡建军，可可满分是2020年成立的一个新品牌。前面两位都太谦虚了，亮点都没怎么讲，我就“不谦虚”一点。
今年从财务层面看，我们在Q3季度同比去年已经增长了400%。从渠道上来看，对比我们年初定的渠道和场景渗透、产品迭代的目标，都做到了超预期。
供应链方面，其实我们去年只有一个供应商，而今年我们有5个供应商并行。当然，我们也遇到了前面两位大咖说的问题，疫情让我们扩展新的场景和渠道时更加谨慎。
可可满分副总裁胡建军
罗鹏：大家好，我是盘子女人坊的罗鹏。几位大咖讲的痛点跟我们差不多，封一个城市，一个城市的店就开不了，我们又是直接对接消费者，线下体验的模式，所以我们也把运营大部分从线下转到线上。
第二个，关于人才招聘，我们想的办法就是兼岗制度。一个人多做几个岗位，可能会比之前的收入更高一些。
第三，关于产品和服务的提升，是我们今年乃至未来三年最重要的战略。客户体验的升级和产品研发，这是盘子女人坊这三年要走的路线，谢谢。
盘子女人坊集团副总裁罗鹏
孙婷婷：听完各位的发言，有一个感受，就是今天的四位嘉宾刚好都是跟线下高度相关的。无论是健身、摄影还是饮料行业，都和线下密不可分。
对于行业阶段性的低谷或者寒冬，每个公司会有非常差异化的应对策略，所以这里就想听听大家的干货，也希望给在座的听众一些启发。
请问各位大咖此时是选择以降本增效，实现利润为主呢，还是去强化研发，用基本功构建更持久的竞争力？也想听听各位大咖们今年的业务重心、发力点，调整的方向，以及有什么沉淀下来比较有效的方法论？
韩伟：我认为当下并不是寒冬或者萧条，而是底层系统的重构。
原先我们是在游泳池游泳，结果今天突如其来直接换到了大海里，原来的游泳技术不适用了。
这本质上是源于我国一直在引入“科斯理论”。这是一个公共利益经营学的理论，它认为政府不光要做监管者，同时要做市场参与者。
中国引入这个理论之后，发生了底层系统的重构。原先是会忽悠、会玩泡沫的也有可能得利，现在肯定是有利于国计民生的得利，这是我对当下的理解，而不是一个单纯的变冷。
至于如何去应对，其实没有特别好的办法。
第一，降本增效。通过制度变革、流程变革、体系变革，把过去低效的生产链路打破再重新组合，逼着组织升级，然后降低成本，这是我们一直在做的。
此外，我们今年还投了上千万送中层管理者到浙大上MBA的管理课程。我们是一个很抠门的公司，但是我们在阻止人才这块投入很大。
一方面加大投入，另一方面倒逼组织升级变革。
我再稍微解释一下组织变革。我们研究新零售的原来会看沃尔玛，沃尔玛把上千人的采购体系弄得非常精致，把每一个生产材料都算好价格，然后加上1%-3%作为它的采购价。
另一个例子是阿尔迪（ALDI），阿尔迪一般会被认为是线下卖场中做得最好的。它采购体系的人很少，全是外包做的采购，可能十几个人管全球上千个外包，然后让他们挣钱，它自己也降低成本。
阿尔迪不做协同，它是组织系统的变化，底层的变化，以此保证更低的采购价格。都是降本，但是阿尔迪的降本效率会更高。
原先可能来不及，咱用沃尔玛的模式干就行了。现在正好有点时间、空间了，而且如果不用阿尔迪的模式，可能成本也降不下来，那我们就转转型。现在，我们的产品端、采购供应链设计都是在用新的组织形式去营建。
原先我们的采购成本要降1-3%是一件非常难的事，因为我们把所有的东西已经砍到最低价了。但是换了组织模型，有可能降15%，这是活生生的例子。
组织效率可以提高，成本采购价格也可以降低，我们两方面都在努力，但是还没有什么成功经验可以分享，只是在摸索而已，谢谢。
夏明升：我觉得所有人面对陌生的，不了解的市场都会比较谨慎。我们团队比较新，所以面对现在的疫情时代，我们就要保利润，今年主要还是降本增效。
现在我们整个框架是薄利润的，没有追求过高的增长，把内部的公司模型和部门模型打磨得更顺一点，这是我们今年主要在做的事情。
整体回顾来说，我们今年的利润还不错，所以我觉得我们内部调整、做新品、花钱的节奏把握得还不错。可能因为今年做得比较慢，让我们有一定可以把控节奏的时间。
胡建军：今年我们的应对方法是让产品渗透到用户不同的生活场景中去。
我们的产品是椰奶、椰子水，椰子水之前更多的是打补水，运动之后补充电解质这样的单一场景，之前也和乐刻有过合作。
后面我们在投放过程中发现，椰子水其实不仅局限于这一个生活场景。跟无糖椰乳一样，它也是可以跟咖啡搭配的。相应地，我们调整了后续推广策略，让用户能够在生活场景中重复触达我们的产品。
关于降本增效和持续投入，我觉得这两件事是可以辩证融合地看的，应该做增效地投入。
降本是降哪里的本？供应链的本还是产品的本？投入的本还是团队的本？在我看来，产品跟供应链是绝对不能通过降本去做的。
而如果高效的投入带来很好的效益，其实可以反推，在不降产品质量、供应链和服务的情况下，通过边界效应去降低它的成本。我觉得这是相辅相成的，我们会更加看重高效的投入。
罗鹏：前面几位都讲到要降低成本，产品升级，我们也是一样的。
首先，在降低成本方面，我们主要降低的是人力成本。我们人力成本很高，一个店的人力成本占了总营业额的50%左右。这其中有很多无效成本，而解决它的方法就是兼岗制，取消一些无效人员。
第二点，产品升级方面，我们推出了更多不同模式的产品。比如汉服，我们以前的形式是照片，现在可能是视频，或者让客人有更多的私人定制。
第三点就是客户的体验。以前，我们线下渠道是一对一，现在变成了七个工作人员对一个客人，做到极致的服务和客服体验。
孙婷婷：感谢几位嘉宾，寒冬每三年五年就会来一次，每个行业都有它的周期，所幸消费行业相对很多行业来说，抗周期能力好一些。
面对不断变化的不确定世界，我会觉得创业者的创造力是非常重要的。尤其是在困难的时期，我们更要去相信，或者是要去依赖创业者的创造力。
孙婷婷：今年的确发生了行业形势的改变，很多人说今天是一个生存年，不是发展年。刚刚大家讲了，降本增效是一个系统性的事情，没有绝对，大家都要去其中找一个平衡和分寸。
接下来是一个假设题，想考验一下大家的决心。如果可以预见未来的两三年市场都不会有明显的变好，大家会以怎样的心态和动作去面对，如何延续商业价值？
罗鹏：我们的想法是虽然大环境改变不了，但我自己的心态还是要好。让自己更努力一些，更有学习力一些。
战略层面，对盘子女人坊来讲，还是会在客户体验上下更多文章，我们现在做的任何决策、改革都是从客户体验入手。
我们这个行业应该属于服务业，客户体验是最重要的。以前在影楼行业，盘子女人坊就独树一帜，没有竞争对手。现在这种小众行业竞争对手越来越多，逼着我们把服务做得更满意，让客户更舒服。
要说决心的话，我们需要做的就是把客户满意做到极致。
胡建军：这个假设挺好的。我们可可满分想做一个在椰汁品类的百年企业，所以短期的市场波动并不会对我们的心态造成影响。
我觉得还是要以一个产品人的心态和思维，在大环境不好的时候静下心来沉淀，静下心来研究消费者未来的需求，并用相应的产品去匹配。
换句话说，就是在这段时间聚焦自己，做更好的产品，不被市场的短期波动影响。
夏明升：其实我们今年在做计划的时候，已经预设了未来三四年整个环境是比较差的。
我们内部想做几个组织模型，包括增长的模型、保利润的模型以及更激进的模型，不断地调试参数观察模型的发展。我们希望尽量调整组织内部的人才结构和部门协作方式，以保持跟外部的共振。
我们的公司体量还比较小，其实更多的是看市场机会在哪里。虽然大家都觉得环境不好，但对我们这样的小公司来说，还是有很多拓展空间的。
我们还是要去掠夺更多的资源，做到更多的增长。即使在外部环境不好的情况下，我们还是想要去做局部的增长。
韩伟：乐刻远远没有上岸。第一个基础原则，我想得很清楚，三年之内一定不能挂掉，一定要保证自己不下牌桌。
你带着钱去赌博，如果一把全部押上输了，之后就没有翻盘的机会了。只要保证自己在牌桌上早晚还有赢的机会。
第二个原则是要本分、认真地去做。这听起来不像一个原则，但实际上是。
假设未来三年我失业了，我会不养我的子女吗，我会不孝顺我爸妈吗？这两件事跟外界环境的艰难困苦没有关系，你只能本分地去做。
所以不管怎么艰难，咱们就更勤奋、认真、努力、不骗人，老老实实地把产品做好，把自己的事情本分地干好。
无论是否有疫情，无论在什么情况下，乐刻只能把它的产品做的价格更低、产能更好、对消费者更方便、教练更专业、SOP更完善、课程要更好，只能去本分去做。
第三条就是坦然迎接困难。
前几天我见了一位国内很著名的企业家前辈，吃着红烧肉，身体又好，满面笑容。我见其他的商业领袖都不是那么开心，我说，你是我见到最开心的人，你给我讲一下未来怎么应对。
他也没有直面回答，他说他2021年出国被隔离了9周，今年还没有过完他已经被隔离了12周，但是他被隔离完人家把他放出来，他说我希望能再隔离我一周，因为我那本书还没有写完。
疫情的管控、隔离政策，对我们在座的每个人都是一样的，但是同样在疫情情况下，他周游了几十个国家，被隔离了12个星期。他说你如果能够很愉悦地去接受被隔离在酒店，你就可以周游很多国家。
今天很多人把不能出国归结为疫控，但实际上他也有疫控，他仍然可以出去玩。他就是更坦然、更从容，甚至是笑容满面地去迎接这个困难，我们改变不了什么东西，我们只能去面对。
总结下来，面对长期风险，乐刻要做的就是保证自己不下牌桌、本分认真地去干事情，如果生活要摩擦你，你就笑容满面地去应对这个摩擦。
韩伟：今天我也想反过来提几个问题给主持人，据您的观察，第一，现在有多少投资人失业了？第二在现在这种情况下，创业项目还能拿融资吗，还有人投吗？
孙婷婷：大家从公开数据也可以看到，以往每年、每个月都有很多交易信息披露，但今年以来交易比较少。即便像我们这样以消费为主的行业FA，今年的成单也比过去少一些。
首先，从我们的角度来说，有非常多的投资人他不是被淘汰了，而是在转移方向。这里会涉及到一个资产配置策略的问题，我觉得不能去评价他们做得对或者不对。
但是对我们来说，其实是把消费作为终身从事的事业的，所以我们应该对这个行业有理性的乐观和坚守的信仰，这是一个选择。
的确，资本会在不同的行业机会里去配置和游走，作为从业者来说我们要想的是如何生存和应对的问题。
第二点，今年项目的两极分化非常严重。可能两三年前看上去势均力敌，难分好坏的项目，这两年下来已经出现了非常明显的差别，无论是团队的能力上，还是在经营的业绩上。
行业的低谷总会出现，但是它也会加速行业的分化和淘汰。而在出清之后有机会活下来的人，只要你的方向没有大的错误，实际上有可能会在下一波的机会里面，获得戴维斯双杀的提升，市场份额、经营指标都会有所改善，这是我们期望去看到的。
所以我觉得此时的确是危中有机。刚才几位嘉宾讲的我也都听在心里，罗总讲的消费的商业是以消费者价值为依托的，我也觉得非常重要。
像胡总讲的是产品主义，夏总讲的是要灵活调整、与时俱进，当然他也强调了降本增效和产品主义的问题。
韩总讲到要坚守底线、坚持原则、探求上限，如果你敢于挑战自己可能就没有人能挑战你，换一个角度看很多的问题，在逆境中去磨砺企业的竞争力。的确，能够伴随一家企业穿越周期的，还是团队持续进化和修炼的能力。
回到老的问题上，创业其实就是和不确定性为伍，推动社会进步的最后还是企业家的创造力。创造力不是发现前人没有发现的东西，而是在人人都看到的现象里看到不一样的东西。
所以我觉得在这个时候，不管多么不容易，还是要为企业家的创造力鼓掌，也跟大家共勉。