“愿景”（Vision）一词最早来源于美国管理学大师彼得·圣吉（Peter M. Senge）的《第五项修炼》一书，指“愿望的景象”，是一种和“现实的景象”相对应的概念。具体到组织体系上，愿景是一种特定的预期结果、一种期望的未来景象或意象，能够像使命一样驱使人们不断向前。
对于企业来说，共同愿景是指引企业方向的灵魂与纲领，是企业员工普遍认同并愿意为之奋斗的长远目标。所谓“共同愿景”，有异于企业一般的长短期目标，它的立意更加高远，实现过程漫长而艰难，甚至于需要几代人的不懈努力。正因如此，共同愿景对于企业发展有着更为独特和不可替代的作用。
企业的产品或者服务，不仅凝结着员工的心血与汗水，也承载着企业的共同愿景。比如，苹果公司通过改进电脑技术，提升了人们的学习能力；AT&T通过发展全球通讯业务，使得彼此间的交流更加便利；福特公司用技术压低成本的策略，帮助更多的人买得起汽车，等等。纵观世界领先的卓越企业，“共同愿景”绝非一句空话，它对企业的文化和行事作风具有深刻而久远的影响。
一个正常运转的企业必然会有新陈代谢的过程，尤其是当新员工加入的时候，如何令其迅速融入，与其他同事协调合作是管理者必须考虑的问题。除必要的磨合之外，共同愿景也甚为关键。共同愿景能从心理上带给新员工亲近感，使其产生自己也是这个大家庭中的一分子的感觉。
愿景的真正力量在于，它能激发出人们的勇气，使人们为了实现这个愿景而付出巨大的努力。相比于个人愿景，共同愿景强调的是“我们”，即企业中所有人共同持有的意象或景象。它渗透于企业各个部门中，能够对所有员工产生影响，使部门之间的合作更加协调，使个人的工作激情更加旺盛。
共同愿景最开始可能仅仅是个想法，虽然十分美好，但放眼未来，其结果仍不可知。待一群人因这个想法汇聚在一块并为之经营一段时间后，它会取得一定的成果，实现由抽象到具象的转变，在这个过程中，企业也在不断地对其进行重新评估和修正，让它更加富于时代内涵和人文情怀。唯有如此，共同愿景才会源源不断地激发出人们的潜力。
当一个企业向员工或下级单位强调其共同愿景的时候，它其实是在强调这个“共”字。一千个人眼里有一千个哈姆雷特，很难保证每个人的个人愿景与公司的共同愿景完全相符，那么，又如何体现出这个“共”呢？
人与人之间的协作离不开交流，人与组织、组织与组织之间也是一样。企业在向员工宣示它所期许的共同愿景的同时，也应该听取员工的个人愿景，一致之处再行细化，不一致之处另行协商，在彼此平等、相互尊重的基础上达成共识，使员工对公司更有认同感、归属感。对于企业领导者来说，培育这种共识的能力是不可或缺的。
如今，越来越多的人开始认识到，之所以要建立共同愿景，正是源自人们内心深处对归属于某种重要使命、事业的渴望。共同愿景在学习型组织发展过程中扮演着十分关键的角色，它使所有组织成员的学习更为专注，更有激情。没有共同愿景，组织成员的学习将是被动的、适应型的；反之，组织成员的学习将是主动的、创造型的。
可以说，没有共同愿景的组织根本不能称为学习型组织，当缺乏共同愿景提供的强大动力时，人很容易安于现状、因循守旧。愿景为人们树立了一个可以为之长期奋斗的宏伟目标，促使人们进行一系列的思考并付诸行动。
就像灯塔之于黑夜中航行的船舶一样，有了共同愿景为组织成员指明方向，即便学习时遇到各种阻力，他们也能不断朝着正确的方向前进。学习之路是崎岖坎坷的，但在共同愿景的支持下，人们能够及时发现盲点，转变传统思维模式，敢于承认个人和组织的缺陷。当人们产生想要创造某种事物的激情时，就会想方设法地克服各种困难。
人际关系理论创始人弗里茨·罗特利斯伯格（Fritz Roethlisberger）指出：“伟大的愿景一旦出现，人们就会舍弃琐碎的事情。”没有梦想的人，很容易被层出不穷的生活琐事缠身，而一事无成。
共同愿景能够培养人的责任感与探索精神。当一种策略没有效果时，我们便会调整方向、选择不同的角度，进行新的探索实践。在这个过程中，我们逐渐学会为失败的探索结果负责，进而培养出高度的责任感。